对于劳动密集型的一线团队，管理有两大抓手：流程&业绩。
在H厂工作的三年里，有幸全程参与了L部门一线员工的业绩方案设计，并每月亲自计算。已然已经有了3年的时间，每月匆匆忙忙测算、答疑。现在坐下来回顾绩效方案的演进历程，应该能够沉淀出一些可复用的经验。
V1.0 情怀时代
那时候业务刚刚起步，一线团队有20多个员工，分别负责不同级别学员的服务。整个公司属于营造口碑探索模式的阶段，且都是刚刚新签的学员，没有课时消耗完需要续费的，所以业务的重点就在服务体验及转介绍上。
因为不用太考虑成本以及销售，所以那时候完全是使命驱动型：怎么让孩子更完整地体验我们的学习服务？怎么真正帮助到孩子？怎么让家长满意？我们最关注的是孩子的学习效果，希望学员在H厂能够有所得，家长体验好，进而带来更多的口碑转介绍。所以每个月会关注如下数据：
- 进班率
- 完课率
- 作业提交率
- 视频提交率
- 测评完成率
- 测评通过率
基于对H厂课程产品及服务的自信，如果以上项目都能做好，那么学员就能够完整地体验到我们的学习闭环，我们也就相信会带来口碑增长。
在这版方案中，沉淀出来了两个方法：
a. 贡献度法
怎样将上面说的6个率与最终的员工薪资关联起来？
不同率的水位是不一样的，完课率可能是在95%的水平；视频提交率可能是在30%的水平。那么我们就引入了“贡献度”的概念。假设某一项指标：整体的均值为R，某一位员工这项指标的值为R’，那么这位员工对于此指标的贡献度就是：R'/R-1 。 如果员工的值高于均值，那么就此员工就对这项指标有正贡献，否则就是有负贡献。
员工6项指标的贡献度加权求和，就是员工整体的贡献度。至于权重怎么设计？在没想明白的时候，就都设置为1:)
将员工按照整体贡献度降序排列，排的高的拿高薪资，排的低的拿低薪资，就能够激励员工们努力提升以上几项指标。最终的结果也证明了业绩对于指标的正向作用，有的指标甚至实现了翻倍增长。
贡献度法存在的问题就是：当某项指标平均值较低而方差较大的时候，贡献度差异过大，往往变成了一项指标决定成败。所以在v2.0里，我们将贡献度法升级为了赋分法。
b. 员工的分类排队及保护期
为了让员工在服务过程中更专业，会让每个员工分别服务某个特定级别的学员。在试算的过程中，发现不同级别学员，以上几项关键指标是存在显著性差异的。为了避免这类差异对公平性产生影响，就需要将不同级别的员工单独队列进行排队。
在后续业绩的持续迭代中，我发现了不只有级别间的差异，还会有新老员工的差异，新老员工会产生两个问题：
- 新员工名下有大量的新学员；而老员工名下都是一些老学员，而蜜月期后，一些指标必然会出现降温性的下降。为了解决这个问题，我们提出来了保护期的方法：员工入职两个自然月内，为保护期，保护期内的员工不参与排队。
- 特别新的员工，名下学员量很少，就会导致率的分母很低。率的分母很低就会让率值出现跳变，要么特别大，要么特别小，不具备参考意义。
保护期的范围选定，既需要测算也需要取舍：
测算：一个员工入职后多久时间，数据会稳定下来。
取舍：是60个自然日？还是2个自然月？如果要是60个自然日，那么算业绩的时候可能有的人是整月的数据，有的人只是几天的数据。如果要是2个自然月，有的人就会只保护1个月零1天，有的人就会保护1个月零30天。
c. 业绩考核项及数据的公示
具体考核哪些指标，一定要告诉一线员工，否则黑盒操作，业绩方案也就失去了它存在的意义。
但是至于计算细节，比如怎么排名、怎么分档的，那就是见仁见智了。我的建议是没必要，因为我觉得这样做没有什么好处，但是有如下两点坏处：如果把所有的计算细节都讲的明明白白，一线容易陷入到抠细节里，没必要。而且稍微有一点小问题，都没有办法圆回来…
数据的公示非常有必要，数据公示与业绩考核能够形成正反馈。数据公示有三个关键点：
- 及时性：短期突击指标可以daily通报；几个常规的指标可以weekly公示。
- 便捷性：这一点我之前做的不够好，直到v3.0的时候才做到了系统内，原因是之前以老板为导向，要么救火要么画饼，没有排好序，浪费了很多资源，没有排上优先级。
- 仪式感：每周的全员会上，公放数据；在工区电视大屏幕上，播放Top和Bottom员工。
V2.0 “大案牍术”时代
随着对业务的管理和理解越来越深入，我们发现：不仅要关注过程数据，还需要关注结果数据；不仅要关注学情数据，还需要关注服务过程数据；并且应该有一些动作去提升我们的转介绍量，因此，就进入了我们业绩的第2个时代：“大案牍术”时代。
大案牍术出自《长安十二时辰》，原著中说：“咱们靖安司草创之时，地点几经改易，最终定在了光德坊。这里同坊有京兆府，便于案牍调阅。”这个京兆府，就类似于北京市政府，里面安放着整个长安城的档案。所以，靖安司就设置在光德坊，临近着京兆府，便于调用各种档案。关于档案的运用，靖安司中的“徐宾”就最擅长在档案中发掘出有用的信息，并称其为“大案牍术”。
我们将业务的工作内容进行拆解，总结出了：
- 学习效果
- 学习过程
- 服务效果
- 服务过程
- 转介绍
- 续费&退费
- 课时消耗数
这七大模块，每个模块都会拆出一些细颗粒的指标，举例：服务过程里会有：会话量、及时回复率、周期覆盖率、工单及时处理率。各个模块加起来总共有30个左右的指标。
这个版本的业绩方案持续了近2年，中间也产生了很多精彩的讨论及思考：
d. 指标命名细节及排序的思考
这一部分可能会有人觉得有些矫情，但是我还是很认可这一部分的内容的，我觉得应该将管理思路渗透到业务的细枝末节处，影响员工，让其理解并认同。
先说“效果”和“结果”：“结果”是内在的一个变化，而“效果”是外在的表现。说实话这个“结果”我不懂得如何去衡量，但是学习的效果和服务的效果却是可以获取到的：比如学员的专题测评成绩、思维运动会成绩；用户的好评率、指名跟换辅导老师量、不满更换辅导老师量等。因此，我们选择了“效果”这个词。
再说顺序：在这个时间点，在业务战略层面，我们假设通过一线员工做好辅导工作，让用户满意，进而转介绍、续费、消耗课时数应该是自然而然的结果。不希望员工有太强的销售属性，所以排序是：学习 > 服务 > 续费
e. 绝对值和进步值
在学习效果维度，我们会去看孩子的测评成绩、思维运动会成绩。但是冰冻三尺非一日之寒，成绩也不是短时间内就能够快速提升的。如果只看绝对值，那么有些绝对值比较低的人就会失去动力，躺输。所以在这一部分，我不仅会激励绝对值很高的人；也会去激励进步值很高的人。这样，长周期内干的好的人，会通过绝对值给到激励、短周期内进步大的人，会通过进步值给到激励。
f. 排名赋分制
为了解决v1.0版本里贡献度法存在的问题：不同指标难度系数不一样会影响权重分布。引入了21档排名赋分制。此方法是从高考分档赋分中学习到的，某一项指标，按照绝对值分数降序排列，然后算出排名百分比，再根据下表赋分：
赋分制的好处是缩短了不同指标难度不同的差异。
赋分制的问题是：当某一项指标区分度不明显的时候，容易造成显著不公平。举例：工单及时处理率，所有人都能做到99%，假设有个人做到了98.5%，那么他排名100%，只能被赋分40分，明显不合理。
g. 谨防为了做标而做标，本末倒置
我们有近30项业绩指标，组长层级的管理人员就会比较懵逼，所以他们自然而然就会因为惰性选择比较简单的指标，做出亮点。工单及时处理率落入了他们的眼中，这个数据很好做，也很好管！
于是组内每天同步工单及时处理率数据；一线员工每天下班前，将自己系统的截图发到群内，要求日清。
但是这是Totally Wrong的。因为设置工单的目的并不是让员工去清工单，而是希望员工按照工单内的内容去干活儿的。所以这就本末倒置了，不仅对一线没有帮助，反而引得怨声载道。
h. 划线制 vs 排名制——内卷之源
类似于市场经济 vs 计划经济，在分SABC档的时候，也有两个完全不同的方向：选择划线制 or 排名制。
- 划线制：某一项指标，如果达到了a1，那么就是S档；如果达到了a2，那么就是A档；如果达到了a3，那就是B档…
- 排名制：某一项指标，前a1%的人员，是S档；前a2%的人，是A档；前a3%的人，是B档…
我们在最开始选择的是排名制，因为最开始的时候，我们不知道作业提交率、视频提交率、测评率等分别到百分之多少，不知道应该怎么划线，划得高了，那么大家都不会达成；画的低了，那么都是高档位，再改也不好。
选择了排名制，结果就是带来了内卷的局面。内卷能够让团队在有限资源下产出尽可能大，但是员工体验并不是特别好。排名制应该是资本家的最爱…
好的业绩考核方案是什么样的？
- 想好一线员工的职责和定位，找到北极星指标。
- 能够说明考核项和北极星指标的强相关性。
- 能够让一线有抓手去做。
- 能够有显著的区分度。
- 有足够的配套支持：系统&质检。