浅谈近4年工作心态的进化

在火花工作的这几年里，比较大的一个收获是心态的进化，“心态”是一个听起来比较“玄”的词，每个人可能都曾听到过这句话：“你要保持一个良好的心态哦”。可是到底什么是良好的心态？有很多词可以用来描述，如：“积极进取”，“宠辱不惊”，“自信满满”，“谦卑有理”… 这些词说起来都懂，但是实际处理事情的时候，就容易陷入自己情绪的陷阱里。只有经历过，反思后，才会有醍醐灌顶的顿悟。接下来分享我总结出来的3个心态的变化。

1 坦诚

辅导老师团队每周三下午都会召开一次全员会议，北京/武汉/西安/成都，四地团队远程视频连线，运营、产品、其他兄弟部门的同事会在这个会议上同步一些重要信息，给辅导老师们进行政策答疑。

2020年十一假期前的一次辅导老师例会上，我给辅导老师进行了“十一期间IM及时回复率”政策的讲解。

“IM及时回复率”这个数字是指：用户在IM聊天工具内向辅导老师发起一条消息后，辅导老师及时回复的比例。计算此数据时，会考虑工作时间和休息时间，这两个时间段有不同的服务时效性要求。

“IM及时回复率”这个指标反反复复调了很多次，要想算准确，难度非常大，因为它涉及到不同系统间数据的同步（微信、数仓、CRM）、工作时间非工作时间的判断、业务指标口径的迭代、用户与辅导老师归属关系的判断（学员可能随时更换辅导老师）等等逻辑，我们费了很大的精力给它调整到了一个比较稳定的状态。

我在会上讲解的政策是：十一期间的及时回复率，还是按照常规的口径计算——每天晚上21:00到次日早上11:00为非工作时间，而11:00~21:00为工作时间，工作时间要求30分钟内回复用户的消息算及时。辅导老师们听到后就炸锅了，各地均有人拿来话筒表示反对，认为假期期间不应该按照平时的要求来计算，这样不合情理甚至违法。

我当时对他们的回复聚焦在3点：

及时回复率只是一个客观的数字，没有要求大家都达到100%，如果平时能做到90%，那么假期做到70%可能也是正常的。
不患寡而患不均，这个规则对于所有人都是一样的。
有些人假期也在努力工作，他们的及时回复率高，绩效排队时排在其他人前面也无可厚非。

不过以上的3点说明并没有说服一线员工们，有更多的人站出来反对，他们的诉求我当时也能够理解，就是希望在假期的时候，全部都按照非工作时间的服务时效性要求来计算。

不过我当时坚持自己的口径，学起了某些新闻发言人，对他们的提问抠字眼，顾左右而言他，打起了太极。四地1000余名辅导老师很多都不满，场面一度失控，最后草草的结束了那次答疑。

事后反思，我没有坦诚地与一线员工沟通：

站在一线员工的角度，其实他们的诉求是很合理的，在休息日的时候就应该按照非工作时间的服务时效性来要求。
我们之所以不改成在十一假期按休息时间计算及时，是因为及时回复率的计算逻辑太复杂了，如果临时去改动，开发测试时间来不及，极有可能带来新的问题，影响到薪酬的计算。其实这点才是做了决策的最重要影响因素，但是并没有告诉辅导老师，而是通过其他的原因“找补”。

在这个case里，我学到的经验是：坦诚对待每个人，每个挑战。不要想着心存侥幸企图隐藏自己的真实想法去欺骗他人甚至欺骗你自己。

2 互相成就

2.1 上下游的互相成就

我的工作岗位叫“产品化”，这是一个“非典型性”的岗位，base在业务部门，上游对接各个业务Leader，下游对接传统意义上的产品经理。相当于是在常规产品研发流程中额外加了一环，而在商业流程优化中，很重要的一点就是要reduce the process, 因为每一步额外的流程都会带来额外的信息损耗、沟通成本的增加。正因为如此，需要想清楚这个岗位存在的意义、必要性，并让上下游认可。

先用两张图说明这个岗位的必要性：

横向打通

在线教育行业，产品涉及的业务链条很长，就拿请假来举例，在政策方面，它会涉及到学员资产消耗、教师课时结算；在产研方面，会涉及到家长端、学生端、资产侧、销售侧、教师侧、教服侧、教务侧。每个产品经理有自己专门负责的方向，他们负责往深看；而产品化要把不同角色、不同端的完整流程给穿起来。

业务视角

在研发流程中最理想的应该是业务直接对研发，业务想要什么，研发就做什么，完全没有中间环节。但是很遗憾，这两个角色是不同的视角，不同的语言，很难完全彼此理解。

所以很多公司在中间都增加了产品的角色，作为一个translator，将业务的语言进行理解分析深度设计，翻译成需求文档。但是一个人的精力与能力往往是有限的，实际工作中，产品会更偏重于feature细节的设计与实现，而容易忽视业务目的流程场景。

所以产品化这个角色就产生了，它即懂产研，又会站在业务的视角，基于业务的中短期目标、一线员工的痛点，主动提出一些解决方案，进行需求合理性的分析及优先级管理，避免开发出来的不是实际需要、实际可使用的东西。

虽然以上说出了产品化岗位的价值及必要性，但是在最开始合作的时候，下游产品经理却并不理解这些，认为产品化就是一个颐指气使给自己派活带麻烦的；而产品化人员也会非常痛苦，认为产品经理故意为难自己不接需求。经历了一段痛苦期，不仅双方都很累，而且产出不如意。后来老板向我提出了两个问题：你和产品经理之间有信任吗？你和产品经理是什么样的关系？

关于信任度：我们彼此肯定是没有信任的，甚至是互相嫌恶的状态。而信任是合作的基石，所以不信任的双方肯定很难形成合力达成好的结果。

关于产品化和产品的关系，之前我一直都觉得是上下游：产品化传递活儿给产品经理，产品经理来实现；后来我和团队小伙伴一起研讨，最终总结出来一个词：Partner。我们不是简单地甲方乙方的关系，不是你死我活谁PK掉谁的关系，也不是谁主导谁顺从的关系，而应该是相互成就：共同把事做成：事成了，我们每个人才能成；你成了，我才能成。这不是一个零和博弈。

2.2 上下级的互相成就

与上级互相成就

在写这篇文章的时候，我正在和另一个伙伴闲聊，聊到了另一种较普遍的情况，就是老板给你指派了一个你并不认同的活儿。不同的人可能会有如下不同的反应：

我就是一个打工的，老板让我做什么我就做什么。哪怕是个傻x的决定，我也照做。
老板有比我更全面的信息输入，他这么决定肯定有自己的道理，那么我按照他要求的执行就行。

以上两种反应，都表明你是一个打工者的心态。

但是有一个很简单的道理，用古话说就是“一人得道，鸡犬升天”，你如果能够成就自己的老板，让他取得好的成果，或者是更往上走一步，你也不会有太差的收益。所以，你何尝不试试使用成就老板的心态？可以与老板说明自己的想法，自己认为哪里不合理，如果有可能，也请老板给你讲清这样设计的原因。沟通完后：

有可能您被老板说服了，那么你就会更有动力，更好地完成这项任务。
有可能老板被你说服了，那么你就帮老板挽回了一部分损失。
有可能你们仍然存在不同的观点，那也没关系，至少事情是讲清楚了的。

与下级互相成就

作为一个管理者，如何看待下级？有些人就是简单地攫取下级的剩余劳动力。不过你也可以以互相成就的心态，去思考：做哪些事情会对下级的发展更有利？下属在完成工作的时候，需要哪些帮助才能把事情做成？很简单的道理：下属的任务完成了，那么对于你的整体目标肯定会有助力；下属成长了，那么他会更好地帮助你实现自己的目标；下属当前的工作已经没有任何挑战了，那么他会帮你开拓更多的价值；哪怕下属觉得没有成长离开了，那么你在业内也会有一个很熟悉的人脉，他会share给你更多的信息。我在Lenovo的一个老板讲过一句话，让我印象深刻：

当你带的人都是经理了，那么你自然就是一个高级经理；当你带的人都是高级经理了，那么你自然就是一个总监。

这句话讲的其实就是与下级的互相成就。

3 以解决问题为导向

在工作中遇到比较常见的一个种心态是“防御性心态”，就是总想着把自己从事情中摘出去，很多时候确实不是自己的责任，这就是在过度/提前解释；还有些时候有自己的一点责任，不过其他人有更大的责任，这就是在甩锅。防御性心态是人类自我保护的本能，它保护人类能够成功进化到现在，保护每个人安全长大。

不过当怀着防御性心态与别人沟通的时候，就容易答非所问。如果沟通对象思路很清晰就会让他非常头疼；如果对方头脑也不太清晰，两人就会完全聊不到点上各说各话。

完全可以大大方方地说清楚自己真实的想法：引起这个问题的原因有哪几点，我认为按照影响程度排序是怎样的，每个原因的责任人分别是谁，其中哪些是我需要负责承担的，要如何做才能够解决此问题，未来要如何避免…简而言之就是：发现是自己的问题，主动承认不躲闪；自己不知道的就直接说自己不知道，不要瞎编乱造，这样沟通起来就会非常高效。

谁都有犯错误的时候，勇于承认自己的错误没什么不好。曾经有一句话特别经典：研发总吐槽产品经理改需求，产品经理说：”只要你能够保证之后程序不出bug，我就能保证之后产品不改需求“。程序不可能不出bug，产品不可能不改需求，运营不可能事事都想明白，没有人能够一直不犯错误。

有那些推来推去的时间和精力，还不如简单直接，尽快把问题明确下来，有针对性地解决问题，预防问题的再次发生，这就是”以解决问题为导向“的心态。