我的产品设计原则

曾经和朋友开玩笑说：“产品经理日常工作的两大组成部分是：撕b和吹牛b”，玩笑话有些极端，不过我们在工作中总会遇到各种纷至沓来的问题，需要处理各种各样的意见冲突。如果没有底层原则的支撑只纠结于方案层面的差异，那么决策系统将会非常混乱没有办法说服彼此，甚至相同的问题你自己都会在两个不同的时间给出完全不同的答案。

在一次面试中，面试官问我如何处理大量的待决策事项，我给出的回答是：先明确底层原则，基于既定原则做出判断，以不变应万变。

桥水基金的创始人瑞·达利欧在他的畅销书《原则》的导言部分写道：

原则是根本性的真理，它构成了行动的基础，通过行动让你实现生命中的愿望。原则可以不断地被应用于类似的情况，以帮助你实现目标。

总结出一套清晰的原则，有助于让我们更快更明确地做出判断，更有针对性地解决争端。

随着个人的发展及业务的发展，原则可能会有升级变化，现阶段，我的产品设计原则有如下三点：

向善
熵减
坚守初心

1 向善

最初知道“做产品要向善”这个概念，是2020年在kentzhu的微信公众号里读到的这篇文章：《产品的向善》，当时觉得“向善”这个词特别的“性感”，文中提到：

某种意义上，产品是一个产品经理的世界观的外延。或多或少的，每个产品都会有产品经理的影子在。

我对于这一说法特别认同，如果产品经理怀着善意去设计产品，那么这个善意就会透过产品传递给用户，整个世界就会变得更有善意。

后来有意地去关注产品向善的话题，了解到：

Google在2000年提出了“Don’t be evil.”的口号。
腾讯在2019年，更新了使命愿景为：“用户为本，科技向善”。

企业的向善不是简简单单地成立个基金，捐款这么简单，不应该“为了善而善”，向善的理念可以融入到产品设计细节内。那么在业务实操层面，如何践行产品向善呢？

1.1 细节多想一步

我在睡前有打开手机漫无目的浏览信息放松的习惯，有好几次都遇到打开一个推送/活动页结果背景音乐自动播放的情况，在宁静的午夜，突然播放的音乐只会让毫无防备的我受到惊吓第一时间关闭页面。产品经理大概率没有考虑到这种场景，他不可能以吓到用户为乐，但因为他的考虑不周，用户的体验却受到了伤害。假如产品经理多想一步，事情是否可能变好呢？

值得庆幸的是我发现越来越多的此类设计将音乐设置成了默认关闭，并会给到用户温馨提示，下图为招商银行2022年度回顾的活动页面，在Loading页面给到了温馨提示，在Landing Page默认关闭了音乐：

另一个案例是：在Ins、Twitter内，均针对一些敏感但是未违反规定的照片推出了马赛克遮挡功能，避免直接对用户造成视觉冲击引起不适，这也是产品经理一种善意的表达。

1.2 考虑长远价值

很多企业经营者面临的首要挑战是如何让企业活下去，当生存都无法保障的时候，何来谈论“向善”呢？所以很多“平凡”的企业就在持续面对生存挑战的情况下“坚守”，但是也仅此而已，很难做大。

企业组织就是在社会历史潮流滚滚大浪中的一艘小船，只有与社会发展方向相符，才能走得更快更远，形成共生关系；短期来看，商业利益与向善可能存在冲突，但是放到长远，它们应该是相互形成正反馈的。

“科技向善不能为了『善』而『善』，应该具备一种洞察力，去洞察社会问题和潜在的需求，从而抓住下一步创新的机会”。
——董洁林，《人类科技创新简史：欲望的力量》作者

所以，在设计产品的时候，不妨反问自己：“我的产品为用户带来了哪些真实而长远的价值？我是否为人类社会的福祉做出了贡献？”

腾讯在2019年的时候，将“科技向善”更新为了自己使命愿景中的一部分，他们也在实践中践行这一理念。预计到2050年，老龄化人口将增至总人口的三分之一，那么如何在数字化社会里解决老年人使用科技设备困难的问题呢？腾讯研究院在视觉、听觉、触觉、情感、注意力、记忆力、数字经验等维度提出了适老化设计的Guideline：适老化设计：理解、善待和接纳“老”，是每个人的必修课，适老化设计就是解决社会普遍存在问题的一个精彩的产品设计案例。

美团在2017年发起了外卖行业的首个环境保护行动：“青山计划”，看完《美团青山计划五周年进展报告》，我内心忍不住说：真nb！青山计划是一个完美践行了企业社会责任，将可持续发展与企业发展结合起来，并为社会带来了切实改进的案例。它联动包装供应链厂家，思考绿色包装材料创新、包装的回收及再生；搭建包含外卖餐饮商户及消费者的低碳生态；创立青山科技基金、青山科技奖；设立青山公益进行生态扶贫、自然守护。以一个小功能举例：

大家在点外卖的时候可能会注意到，有一个“是否需要餐具”的必选项，此功能从2017年以来已经进行了十余次的迭代，这个小小的功能如果没有考虑周全，就会在用户和商家两个角色间都不讨巧。

用户：“为什么要默认’无需餐具’呀？着急吃饭你不给餐具用手抓吗？”，“谁会看的那么仔细？我不知道我选了无需餐具”，“我选了无需餐具为什么还给我送餐具？”

商家：“用户选了无需餐具，我也没发餐具，但是用户因此给了我差评”，“有些订单放餐具，有些订单不放餐具，会降低我的工作效率”…

针对以上问题，美团切实进行了很多产品及运营策略的针对性动作：优化了“无需餐具”的产品功能：突出颜色、字体；新增商家“青山档案”，进行流量扶持；记录用户“无需餐具”下单次数，给予成就勋章、外卖优惠券等奖励。

截止到22年8月份，已有超过2亿用户使用过此功能，半年时间有1亿用户的半数以上订单为无餐具订单，累计减碳8万吨。

1.3 拒绝技术作恶

某个前辈和我说过：”要想赚钱很简单，只要黄赌毒沾一样“。

人性有七宗罪：色欲、暴食、贪婪、怠惰、愤怒、嫉妒、傲慢，产品如果能够激发出用户本性中的某宗罪，也非常容易”拿捏“住用户了。

但是，请从善，不作恶。

从携程的大数据杀熟，到拼多多永远砍不完的一刀，从数据泄露导致的网络诈骗，到714高炮贷款，在这个飞速狂奔的时代有太多的不堪回忆。

1.4 思考技术伦理

腾讯面临过的挑战：

2010年7月，《计算机世界》刊登了《狗日的腾讯》，批判了腾讯模仿美团、血洗联众、斩杀4399、猛击360等山寨罪行；
2010年年底，腾讯与360爆发了互相抵制的”3Q大战“，最终以政府下场介入双方作出声明向社会和网民道歉结束。
2018年5月，《腾讯没有梦想》发布，作者用1.3万字阐述了腾讯逐步失去了内部的产品和创新能力，变得功利和短视。

如何处理平台垄断保护创意？如何保护知识产权？如何可持续性地促进社会发展人类幸福？这是一个需要长期思考的话题。

火花思维2019年在学生端上线了一个叫“学习伙伴”的模块，学员可以在“火花星球“内领取个小伙伴陪伴自己的学习，与伙伴进行玩耍、洗澡、换装、喂养等互动。伙伴作为学习助手，提醒学员完成未完成的学习行为，表扬优秀的学习行为，科普生活常识、良好习惯。产品经理最开始是怀着善意去设计这款产品的，但是在灰测期间，有部分家长反馈孩子非常喜欢伙伴，甚至有上瘾的情况，总是想打开app与伙伴互动，觉得游戏属性太强。经历几次改版后，此模块最终关停。

在2020年，一篇名为《外卖骑手，困在系统里》的文章在全网刷屏，外卖这门生意创造了大量的就业岗位，为许多普通民众提供就业机会，为用户提供了便利。但是在一系列交警部门公布的数据背后，在算法的奴役之下，外卖员已经被认定为了一个高危的职业：为了避免超时尽快送达，外卖配送员们不得不持续加速。那么当我们设计派单策略的时候，应该如何去平衡骑手安全、配送效率、用户体验之间的关系？遇到极端天气（如暴雨天）产生爆单情况的时候，应该怎样设计接单上限？应该给骑手留下多少的buffer时间？

当飞速发展的科技开出了新的商业版图，创造出了全新的拥有巨大价值的行业时，会带来哪些随之而来的社会问题？之前的法律和道德是否能够对新生事物产生足够的约束？有太多的意想不到在等待则我们，有太多的电车悖论摆在我们面前，有太多的灰色问题没有标准答案。

2 熵减

我设计产品的第二个底层原则是熵减。

熵是一个物理学概念，被用来描述系统的混乱程度，一个系统越混乱，那么它的熵就越大；反之一个系统越有序，那么它的熵就越小。热力学第二系统描述：”孤立系统自发地朝着最大熵状态演化“，也就是说，在没有外界干扰的情况下，系统会自发变得越来越无序、混乱。

薛定谔在他的《生命是什么》中写道：

生命以负熵为生，人活着就是不断对抗熵增的过程。

我们每天吃喝拉撒、运动，就是为了保证我们身体的有序，延续自己的生命；每天看书、学习、工作、思考，就是为了保证精神的有序。人类的一生都在用自己的努力对抗自然的熵增，把事物变得有序。

我们做出的产品应该有助于用户或社会的熵减；我们在设计产品的过程中也要做到熵减。

2.1 少即是美

我猜很多人都听说过”Less is more“这句话，它来源于现代主义建筑大师”密斯·凡德罗“对于现代设计精神的概括：在满足功能的基础上，做到最大程度的简洁，反对过度的装饰。

在中国传统文化中我们也能体会到相似的美学哲学，如山水画里的”留白“、如”大道至简“。

在西方哲学中也有相关思想，如”奥卡姆剃刀“原理：”如非必要，勿增实体“。

商业历史上，有很多少战胜了多的案例：

当年IE被各种乱七八糟的插件覆盖，我们其实只是需要一个快速并干净的浏览器，于是Chrome就来了，从此一扫天下，数年间占据了桌面端的半数份额。
当年无数的制造企业试图增加生产线的功能，以适应不同的产品需求，整个生产系统越来越庞大和复杂。然后丰田来了，带着它的精益生产方法和零库存，在美国将福特打的落花流水。

2022年，我在火花很大的一个转变是提需求以考虑细致”大而全“为荣，转而追求”少而精“。火花在2018年成立后，乘上了在线教育的风口，再加上相对健康的盈利模型，多轮次融资大笔进入，有足够多的资源，所以在前3年里，我锻炼了相对较强的宏观规划的能力，可以从业务关键指标开始逐层拆解，绘出很宏伟的系统规划蓝图。21年下半年，双减开始，教育股普跌、退市，各大企业锁紧用人指标，开始大规模裁员，希望尽快实现正向UE以求自保。火花的产研资源也一下子变得非常紧张，此时，集团PMO发起了每两周一次的需求评审会，每一个要开发的产品需求甚至只是简单的界面修改都要由CEO+集团VP集体review，这个会议的时长，从第1次的4小时，变为第2次的2小时，到后来可能30/40min就能够开完。不同的人对以上会议会有不同的理解，而这个会议给我带来的感受是：因为提需成本的增加，提需前需要反复挑战自己需求的合理性、优先级、ROI，会议时长的极大压缩、过会需求数量的急剧减少证明很多“看起来美好”但是经不起细致推敲的需求被过滤掉了。假设被过滤的那些需求正常进行开发，那么比较好的结果是如同鸡肋对业务贡献不大只是浪费了资源，而比较差的结果是有可能给业务添乱。

需求有一个特性是：”不可满足性“：

在人类的需求中，能满足的需求远远少于不能被满足的需求，因为很多需求当前的科学根本就解决不了，比如长生不老。
在自然科学框架能够解决的需求里，ROI为正的需求远远少于ROI为负的需求。
可支持一个团队规模化运作的需求，远远少于不可支持团队规模化运作的需求。

做产品时，我们要克制、专注、聚焦于自己的目标，剔除掉不必要的东西。

有一天，组内一个伙伴异常崩溃地找到我寻求帮助：CRM内给销售人员展示了一个“订阅用户的预计下次扣费时间”字段，这个字段经过了几次迭代，却一直算不准确，结果总是变化，原因是：计算预计下次扣费时间依赖于用户账户内的剩余课时数与课程大纲两个信息。但是课时账户会因为用户的请假/激励赠课经常变动，而课程大纲又依赖于教研人员的手工配置，不是一下子全部配好的，每当课程大纲新增加了内容，预计扣费时间也有可能收到影响变化。而一线员工总是找过来问这个时间为什么变动。

我反问她，为什么要做这个功能？谁想知道预计下次扣费时间？他为什么需要知道这个信息？这个人想知道这个预计扣费时间的精度是天吗还是大概的日期范围就行？

经过了以上的反思，她才意识到：销售的本质诉求是想找到即将扣费的用户，提前进行沟通，所以没必要展示“预计扣费时间”这个字段，只需要保留之前存在的用户当前剩余课时就够用了。

从这个案例中可以看到，有时候添加不必要的信息，反而容易引起用户的误解，起到了画蛇添足的负面作用，还不如直接删掉。

Less is more的设计并不是内容越少越好，

Less指的是：你要提炼、总结、归纳、删除、克制
More指的是：你要发散、扩展、推演、研究、放肆

思考问题的本源，解决核心的问题。

2.2 符合直觉

Don’t make me think

有一本在产品经理书单上出镜率颇高的书，叫《Don’t make me think》，它传达的理念是：不要给用户设置障碍，让用户基于本能去进行交互，尽量减少让用户思考背后逻辑的成本。

人类的本性是懒惰的，人类的潜意识是使用右脑思考的，当产品呈现出来的内容或者是交互动作与用户的常识不一致，用户就会出现误解，甚至感受痛苦。

在设计辅导老师CRM的任务系统时，我们增加了一种员工自主发起的任务，叫”退费“。辅导老师们在用户提出退费，进行多轮挽单仍然无法留住用户后，会点击”退费“按钮，在随之生成的任务处理页面记录如何与用户沟通挽单的。但这个流程与产品经理设计此任务的初衷是不一致的：产品经理希望员工在用户初次表露出退费倾向时就生成此工单并进行记录，而不是确认退费后才发起，因为辅导老师进行挽单可能需要与用户进行较长时间跨度的多轮沟通，如果只在确认挽单失败后才记录，会丢失掉很多前面沟通的细节记录。后来，把”退费“任务改名成为”退费挽单“，结果就变得相对较好了。（然而最终我们仍然废弃掉了”退费挽单“这个任务，因为这个任务太逆人性了。）

心理模型、实现模型、表现模型

在《About Face3》这本书里面，作者用下面这张图形象地介绍了”心理模型“、”实现模型“、”表现模型“三种概念，心理模型是你想象中希望呈现出来的样子；但是因为技术实现条件的客观限制、沟通中的信息衰减，实际实现的技术是另一种东西，叫”实现模型“；因为受众理解的差异，所处环境的不同，实际呈现出来的东西叫做”呈现模型“。产品经理需要做的一件事情就是要尽量缩小心理模型与呈现模型之间的gap。

我和一位数据分析师有过一次关于新签单和续费单定义的争论：用户先购买一个订单A，之后在完全没有消耗资产的情况下把这一单退费了，过一段时间又买了一个订单B，那么这个订单B是新签单还是续费单？按照数据分析师的“实现模型”，只要不是用户购买的第1单，他就定义为“续费单”。但是按照常规“心理模型”的理解，这种场景大概率是用户买了A，发现买错了，就退了再买B，这时B怎么能称为续费呢？但是它也不属于常规的“新签单”，我的建议引入另一种概念，叫“退费重买”，这样就能够使实现模型与心理模型尽量一致。

格式塔原则

关于“符合直觉”，有一个理论叫格式塔原则，又叫完形心理学（“格式塔”来自于德语Gestalt的音译，意思是「完形」、「形状」），它尝试研究人们是如何认知和记忆看到的事物，它认为：

整体大于局部的总和。

也就是说，当一些个体被安排在一起时，会自然地组织起来，形成特定的信息，超越原先个体信息之和，比如我们对于一朵花的认知，不光是从花的形状、颜色等感官信息而来，更包括我们对花的经验和印象，这样大脑可以用更快地方式让我们在短时间内理解这个世界。简单地说，我们的大脑有一个缓存、快速处理机制，以牺牲掉准确性为代价，让我们用更少的成本更快地速度认知这个世界。

而支撑以上认知方式实现的，是通过实验发现的格式塔三大记忆率：

水平化：在记忆中我们趋向于减少知觉图形小的不规则的地方，使其对称；
尖锐化：在记忆中我们往往强调知觉图形的某些明显的特征，这些特征往往会被夸大；
常态化：在记忆中我们往往根据已有的记忆痕迹对直觉图形进行修改，按照自己认为它应该是什么样子进行修改。

以下图举例，大家能快速找到哪个是正确的logo吗？根据格式塔理论，我们会根据自己的记忆对图形进行一些修改，使其符合自己的记忆，所以很难直接找到正确的logo。

在产品界面设计时，我们可以利用格式塔原则的八项法则设计符合用户直觉的产品：

相似性，Similarity：把有明显特征的事物（形状、颜色、大小）组合在一起，相似的部分在知觉中会形成若干组。
延续性，Continuity：人们倾向于感知连续的形式而不是分散的碎片，通过找到非常微小的共性，将多个不同的信息结成一个整体是设计中常用的原则之一。
封闭性，Closure：人们的视觉系统会自动地将不相干的图形元素封闭起来，感知为完整的个体而不是单独的碎片。
接近性，Proximity：属性相同、场景相似的信息应该放到一起，降低阅读成本，提高用户感知效率；而不相关的信息应该尽量区分开，否则容易引起不必要的误解。
主体/背景原则，Figure and Ground：主体指的是在界面中占据我们主要注意力的元素，而其他的元素就是背景，人的视觉更倾向把小的物体视为主体，大的物体视为背景，我们可以利用主体背景的空间感给用户视觉引导，让用户快速感知重要的信息内容。
对称性原则，Symmetry：人们特别容易关注到对称的图形，因为对称的图形简单、和谐，对称的图形趋于组成一个整体。为了避免对称的单调，我们可以加入一些不对称的样式。
共同区域，Common Region：放置在同一个区域的元素，被视为一组，可以通过色块、线条明确地显示区域。
共同命运，Common Fate：无论元素之间的距离有多远，或者他们看起来多么不同，如果他们一起运动或变化，它们都被认为是相关的。

2.3 逻辑二洽

追求熵减，就是在追求有序，而“有序”常常与“逻辑清晰有条理”一起被提起。如果问管理者以及合作者对产品经理能力的要求，很多人会提到“逻辑思维强”这个说法。最开始写这一部分的时候，我将小标题定为“逻辑自洽”，但是在搜索学习相关文章后，我发现了在哲学上有“逻辑三洽”的说法：

逻辑自洽：自己的观点里没有自相矛盾的地方，能够自圆其说。
逻辑他洽：自己的观点和你不能否认的其他公认的理论没有矛盾的地方。
逻辑续洽：对于新出现的信息增量，你原有的逻辑模型要能够容纳。

我觉得在产品设计时，需要做到“逻辑二洽”，就是逻辑的自洽与他洽。如果没有做到逻辑自洽，那么自己都说服不了自己，此为逻辑混乱。如果仅仅是逻辑自洽，容易陷入自圆其说的逻辑陷阱，其实很多逻辑自洽的理论也是错误的，因为存在着“隐含假设”，这时，就需要“逻辑他洽”，辩证地看待问题，经过多次挑战、与其他理论互相印证。

我们很难做到“逻辑续洽”，因为环境、组织、用户都在变化。火花的教学服务部就曾经遭遇过一次“逻辑续洽”的危机：教学服务部成立以后，迅速地确立了部门文化：“认真、专业、有温度”，辅导老师通过高质量的服务和辅导让学员持续留在火花学习，希望弱化销售属性，这是一条难度很大但是听起来很美好且关注长远收益的路线。但是随着双减到来，环境恶化，为了生存下来，必须要提升人效，制定更激进的续费目标，团队不再像之前那样“岁月静好”，必须要“负重前行”，那么随之而来的：关键数据、SOP、业绩算法、系统功能，都要随之进行调整。

为了做到逻辑的自洽与他洽，我努力坚持两个思维习惯：

使用MECE原则进行逻辑拆解

我期望在分析问题的时候可以优雅地将问题进行拆解，所以经常对合作的小伙伴们开玩笑表示：“抱歉，我有强迫症”。MECE原则是一个很好用的工具，“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”，用中文表示就是“相互独立，完全穷尽”，更简单的描述为“不重，不漏”。

在进行逻辑拆解的时候，有「加法拆解」和「乘法拆解」两种方法，以“如何提升学员量？”举例：

上图中，黄底部分为加法拆解，把问题分成A+B+C的形式；红底部分为乘法拆解，把问题分为A×B×C的形式。

保证Who、Why、Objective、What、How的一致性

在做项目、设计产品的时候，我经常会问事情的Who、Why、Objective、What、How，这是一个严格的需求分析推导流程，是5个方面环环相扣的问题：

你的这个产品是给谁做的？
他为什么需要这个产品，背后的痛点是什么？你说的”why“，是前面的”who“所关心的”why“嘛？
如何衡量产品是否成功，目标（Objective）是什么？这个”Objective“与前面说的”why“是对应的吗？
你要做出什么产品，以什么形式（what）去解决上述痛点？你说的这个”what“真的能解决上面的”why“，带来上面的”objective“的达成吗？
你的产品（what），是如何（how）解决上面的”why“的？这些”how“，是否是成功的关键要素，能够直接作用到”objective“？

以”请假“功能举例，有三种完全不同的逻辑思路：

可能性1：

Who：学员家长
Why：希望在提前请假的情况下，不额外消耗课时
Objective：家长对于请假场景下资产处置方式的满意度
What：清晰易懂的规则说明+提前请假不扣课时的功能+教师薪酬结算方式的升级（避免家长没付费但是给教师额外的工资支出）

可能性2：

Who：教师
Why：学员提前安排了请假，但是信息没有传递给教师，导致教师还要在课前做没有必要的等待。为了解决请假信息传递不通畅的问题。
Objective：学员旷课率
What：用户侧自助请假入口+销售/客服侧操作请假的入口+多端信息的打通+教师侧的醒目通知。

可能性3：

Who：学员
Why：学员请假后没有及时安排补课，会影响学员学习效果。
Objective：请假补课率
What：用户侧请假后的自助补课功能+需补课提醒

2.4 抓住重点

抽丝剥茧，找到混乱毛线球的“线头”，抓住重点，有助于我们变得有序。

明确预期

要想抓住重点，首先要明确预期，它指的是与老板以及团队成员明确预期结果的时间、成本、质量，优先级排序、底线。

我们经常陷入的困境就是：你做提升用户体验的事情，别人拿成本来挑战你；你做降低成本的事情，别人认为增长更重要；你努力去推增长的需求，别人又担心会损害用户体验。不考虑实际情况的”既要，又要，还要，也要“就是耍流氓。所以，你需要说清楚：当前（最近3个月）阶段，优先级的排序是：XXX>YYY>ZZZ，最重要的事情是XXX，我会把精力的80%投入到这里面，至于YYY、ZZZ等其他事情，我会用剩余的20%守住底线，尽量少出问题。

我们可能陷入的另一个困境是：抓错了重点，走了冤枉路甚至是帮了倒忙。

在2020年3月，老板给了我一个包含了1000+个手机号的名单，让我帮忙匹配出对应的学员id。这件事情的背景是火花与一个第三方平台合作，这些手机号的用户都是来自于这个平台的，需要将其中的老用户找出来下发续费优惠券，给新用户进行定向分配。过了半天，老板问我进展如何了，我说：”正在进行中，其中老生501个，新生897个，这些老生按照剩余课时分布为…，需要分成几类，分别下发不同的优惠券，新生定向分配的策略是….“，老板打断了我，问：”我让你做的是什么事“？我满脸问号，后来，他让我把这个项目里我做的事情写出一个清单，我在一张纸上列出来了16个任务项。然而，回到事情的最初，其实他只让我帮忙做一件事，就是匹配出1000+个手机号对应的学员id。虽然我的owner意识很强，但是有可能老板已经安排了其他人去做剩下的事情，有可能有些额外的背景信息我不知道，有可能我手头有更重要的事情，没必要把精力耗费在别的地方。所以，只需要半个小时搞定的工作我做了将近一天还没完成，却做了很多吃力不讨好的事情。

经历了这件事，我在笔记内画了下面这张图，警醒自己：”明确职责，集中力量“。这张图的解读是：我们的既定目标是往前，那么应该集中力量形成一个大的合力往前，如果分散力量做很多事情，那么每个事情分到的资源都不多，向前的贡献度也不高，甚至有可能方向不对帮了倒忙。

学会放弃

抓住重点意味着要放弃一些不那么重要的事情，2021年7月，我参加了公司组织的“达成目标——OKR敏捷执行四步法”的培训，其中有一句话让我印象深刻：

较重要目标是关键目标的敌人。

工作的常态是时间被一件件的日常琐事所困扰；B端产品设计的常态是业务逻辑分支太多历史包袱太重，需要考虑兼容各种边界条件；C端产品设计的常态是想给用户的太多，都提供给用户后，用户反而因此困扰。所以，要学会放弃，接受不完美。我们在设计产品解决问题的时候，不妨问问自己：

问题出现的频次有多高？
受影响用户的范围有多大？
问题发生的后果有多严重？如果不解决会怎样？
解决问题的方法会不会给用户带来额外的学习成本？

将需求放到下面的成本价值矩阵内，看看它在哪个象限？多做高收益低成本的事情，勇敢地和低价值高成本的事情说bye bye.

节奏感

拉长时间周期看，不同的阶段有不同的重点，这些“重点”连起来，就成为了“节奏”，产品有产品的节奏，工作有工作的节奏，团队有团队的节奏。“节奏起来了”，就有了旋律，旋律是一个动人的事物。

在产品层面，我猜大部分人都听说过User Journey Map，用户在不同的阶段有不同的需求、情感状态，需要做不同的事情，如何通过产品设计让用户在各个阶段拥有完美的体验，在不同阶段间顺滑切换？这是产品经理需要思考的事情。

在工作层面，在年初时，就要尝试列出全年的目标，每个季度的重点项目，并不断check进度，进行修正。在不同的时间维度：有年度大目标，有季度重点项目，有月度项目回顾，有双周迭代管理，有紧急问题日清。节奏感起来了，方向感有了，你就不至于忙了一天后却发现不知道自己产出了什么。

最开始意识到节奏感及其巨大魅力，是来自于我在火花最佩服的三个人之一：Andy老师，他为教学服务团队设定了月度单位的节奏，哪些月份是服务月、哪些月份是续费月，每个月份都有特定的主题，前端销售团队与后端的中台赋能团队力出一孔，战斗力有了极大加成。

3 坚守初心

经历了双减后教培行业的凋零，疫情/政策压力下互联网的裁员浪潮，现在聊初心这个话题其实蛮沉重的。

有多少人明确知道自己的初心是什么？有多少人能够在商业利益的压力下坚守自己的初心？有多少人嘴上的初心与心里的初心一致？

3.1 产品经理的三份责任

每个产品经理的肩上都扛着三份责任：

对产品负责：把产品当作自己的孩子，认真打磨，全力投入。
对用户负责：尊重用户需求，认真倾听，用心处理。
对合作伙伴（社会）负责：产品具有正能量，能够与合作伙伴互相成就，能够为社会的进步做出贡献。

3.2 我的产品初心

正如很多新手菜鸟一样，我最开始由研发转为产品经理的时候还是懵懵懂懂的，只是觉得这个岗位听起来不错看起来牛b。直到做了一段时间，我慢慢意识到我做出来的产品是能够影响到非常非常多的人的，通过C端产品我能把自己的想法传递给用户，通过B端产品我会影响到数千名员工的工作效率甚至是薪酬，知道的越多，责任越重，压力越重。那么我为什么坚持做产品呢？人活着，总要做一些有意义的事情：

去影响更多的人：从善
让世界变得更好：熵减

而产品经理这个岗位是一个杠杆，杠杆的动力臂是公司的研发、运营资源，杠杆的阻力臂是用户体验、员工效率、商业利益，它能够帮助我从善、熵减、

6年前入行在线教育行业，有一个原因是因为我出身于教育之家，很多长辈都是教师，我觉得教育对于孩子的人格塑造未来发展，进而对于整个社会的进步都非常的重要，我希望让它变得更好。

6年后因为大环境的变化，有可能在线教育这条路很难继续走下去了，但是我仍然要坚守做产品的初心，就是：通过产品向世界传递自己的善意，帮助世界熵减。

我现在在写文章，复盘自己8年多做产品的心得，其实也是为了坚守自己的初心，做一些有意义的事情。

3.3 以终为始

在设计产品的最初阶段就想明白做它的初心，也就是它要解决的问题是什么。

在设计产品的过程中，持续追问自己，每个Feature是否是为了解决原定问题的必要动作。

在产品上线后，反问自己当前的产品是否已经解决了原定要解决的问题？如果没有，原因是什么？如何进一步动作才能解决这个问题？

4 结语

以上就是我设计产品的原则，总结一下，首尾呼应：

向善
- 细节多想一步
- 考虑长远价值
- 拒绝技术作恶
- 思考技术伦理
熵减
- 少即是美
- 符合直觉
- 逻辑二洽
- 抓住重点
坚守初心
- 产品经理的三责任：对产品、用户、伙伴和社会负责
- 我的产品初心：做有意义的事情，传递善意，帮助世界熵减
- 以终为始

很开心能抽出时间进行以上的反思，我觉得它是让我升华凝练的一个机会，也希望以上的总结能为伙伴们带来灵感和帮助~